Fyra tips: Så lyckas du med marginalen
Lönsamhet har många gånger sin grund i att man fått ett attraktivt inpris – och att pressa sina leverantörer har alltid varit ett säkert kort. Men med fler komplexa affärsmodeller och mer data har dock själva inköpet bara blivit en del av marginalen och endast början på lönsamheten, skriver Martin Granberg på Priceindx.
Kostnad och lönsamhet har som alla vet varit högaktuellt ett tag nu. Vi har sett en rad konkurser inom olika branscher. Jag har tidigare skrivit att det är när det går bra som man har utrymme att jobba med sina svagheter, dock sker det sällan och därför sätts allt på sin spets när det går dåligt igen och affärsmodeller utmanas.
Det jag har noterat under de senaste två åren, när man läser och följer med i diskussionerna, är att ett komplext marginaltänk och ett lönsamhetsperspektiv sällan når hela vägen fram. Varken hela vägen upp eller hela vägen ut i säljleden i en organisation.
LÄS OCKSÅ: Talanglistan 2024: Femtio stjärnor som hyllas av chefer och kollegor
När man beräknar lönsamhet tittar man bland annat på täckningsbidraget (TB) på olika nivåer, till exempel TB1, och TB2. Detta görs på hela verksamheten där overhead belastar lönsamheten.
Så långt arbetar i princip alla bolag, bortsett från de allra minsta. Men när man jobbar med lönsamhet behöver man överföra detta koncept även ner på produktnivå. Den raka marginalen på en produkt är enkel att ta fram, men vilken kostnad har man för den sålda varan (COGS), och vad för man som bolag in i detta begrepp?
Traditionellt är ”cost of gods sold” främst inköp och logistikkostnad. I en e-handel eller ”omnikanal-setting” blir det något annat. Detta eftersom varje unik produkt har olika kringkostnader i form av frakt (storlek/vikt) men också marknadsföringskostnad, returgrad, etcetera, som kan skilja mellan både produktgrupper, de enskilda artiklarna och försäljningskanal.
”För att mäta sitt framsteg bör man mäta det i marginalkronor. Detta är ofta väldigt intuitivt när man pratar om det, men siffror tenderar ändå att mätas i procent”
Men det är först när man har struktur och en överblick av kostnader för sitt sortiment som man kan börja jobba med hela produktportföljen, och där man genom att arbeta med ”gungor och karuseller” baserat på KVI:er och hela kvittovärden. Det är först då som man kan prata om att optimera lönsamheten för hela affären.
LÄS OCKSÅ: Inte ens Helena Morlands benhårda tro kan rädda Rizzo
För att mäta sitt framsteg bör man mäta det i marginalkronor. Detta är ofta väldigt intuitivt när man pratar om det, men siffror tenderar ändå att mätas i procent. Med procent är det alltid lätt att ha en hög marginal, med risk för att man får en stor del av en väldigt liten kaka. Detta är ofta bara smulor av det man hade kunnat vinna om man gör ”rätt”, vilket har sin grund i struktur och överblick för att fatta rätt beslut.
För att konkretisera – detta är inte de fyra snabbaste metoderna, men det är de som har möjlighet att skapa störst effekt:
- Arbeta för bra inpriser, gärna med stöd av ett datadrivet inköp, där marknadsdatan kan visualiseras för leverantören. Detta gör det tydligare och även enklare att påvisa att ett högt inköpspris inte gör produkten (eller säljaren) relevant på marknaden om målmarginalen skall hållas uppe.
- Skapa möjligheter att differentiera COGS:n på produktnivå. Alternativt kan man – om man inte har verktygen eller tekniken att bryta ner detta granulärt – jobba med olika schablonkostnader, detta för att få en så rättvis bild av verkligheten som möjligt.
- Att genom struktur och överblick skapa förutsättningar att jobba med hela sortimentet i samverkan för att optimera lönsamhet i affären.
- Att mäta förändring och att då mäta rätt. Titta till exempel inte enbart på marginalprocent, utan titta även på marginalkronorna och den nedersta raden.
Martin Granberg,
Chief strategy officer & head of product, Priceindx AB
LÄS OCKSÅ: Vill du klättra i karriären? Här är kompetenserna handeln skriker efter
Läs artikeln på market.se